Richard Stad, CEO da Aramis, conta como dobrou o tamanho da marca em 3 anos
Para descobrir formas de crescer no varejo é importante estudar o caso da Aramis, que vem seno construído por Richard Stad desde que assumiu como CEO da companhia, em 2014, aos 29 anos. Ele começou como estoquista, passou pelo comercial, marketing e assumiu como CEO em 2020, já como CEO, conduziu a Aramis em um processo de rebranding envolvendo todas as áreas da companhia, reposicionando a marca e entrando em uma nova onda de crescimento robusto, hoje com mais de 100 lojas e mais de 1.070 multimarcas no território nacional. Dois anos depois, com o lançamento da marca de moda Urban Performance, a empresa tornou-se uma House of Brands: a Aramis Inc.
A seguir, os principais trechos da nossa conversa com Richard para a terceira temporada do podcast Nos Corredores do Varejo.
O varejo no Brasil é cíclico e os últimos 5 anos, pelo menos, foram complicados, principalmente para quem queria crescer no varejo. O que mudou na atuação de vocês nesse último período que a gente está passando?
Richard: 2014 foi quando o fundo entrou na companhia e a gente começou o modelo de governança mais robusto. A gente tinha um crescimento médio de 14% ao ano, que eu acho um crescimento bom para o momento de organização de casa […] A pandemia trouxe uma oportunidade de falar: Sabe uma coisa? Eu vou refazer minha empresa inteira. […] E a gente mudou logo, posicionamento, sortimento, comunicação. Contratei 100 pessoas na pandemia, foi totalmente anticíclico. Se pegar a companhia, comparar 2019 com 2023 e tirar o ano de 20, que foi o ano óbvio que eu excluo da minha matemática, a gente conseguiu dobrar a empresa de tamanho e faturamento. Então olha que interessante: uma marca que tem hoje 28 anos, na época tinha seus 25 anos, então já tinha uma marca consolidada de alguma maneira, conseguiu dobrar de tamanho em 3 anos.
E aí vem uma provocação muito importante de olhar o que mudou no varejo, entrando mais profundamente na sua pergunta. Mudou a jornada do cliente, a gente está mais casual, as marcas tiveram que se atualizar para um modelo de investimento que dialogasse com a realidade atual. também mudou o mapeamento de jornada de cliente e a percepção: o cliente físico, o cliente digital são diferentes? Não, não são. O segredo é quando você consegue integrar o cliente numa jornada onde ele compra no físico e compra no digital. Aí você aumenta a frequência, o life time value, a compra do consumidor. E aí você muda o patamar.
Então a gente tem um dado aqui importante, que o cliente que compra num canal ou que compra em mais de um canal, o LTV deles é 2 vezes e meia maior. Quer dizer o quê? Quanto mais a gente conseguir engajar o nosso consumidor a estar próximo da marca, dialogando com ela e aumentando a frequência de experiência em qualquer ponto de venda, você faz uma maximização de valor. Isso não era uma verdade clara pré-pandemia.
Qual o maior desafio para crescer no varejo hoje?
Richard: O maior desafio do Brasil para mim, no varejo, chama distribuição. Não é igual os Estados Unidos, que o online tem uma penetração tão grande que você consegue deslanchar só no online. Então quando você consegue chegar no modelo onde você tem um canal de distribuição nacional relevante, com a potência no digital robusta, integrando esses canais de uma maneira inteligente, você muda o patamar do varejo.
O trabalho online mudou a forma do homem se vestir. Como vocês lidaram com essas mudanças na Aramis?
Richard: Antigamente você tinha o seu armário do dia a dia, o seu armário do trabalho e o do lazer. Eles se misturaram. E a gente percebeu que tinha que evoluir nosso casual e reposicionar a marca para um lugar que trouxe mais autenticidade para o consumidor ser ele mesmo. […]Então quando a gente percebeu esse movimento, foi a sacada rápida […] essa virada de marca, de posicionar num canal sofisticado, então beber dos atributos de afaiataria, de camisaria, que a gente era reconhecido, mas completar o sortimento.
[…] Eu entendi também que se você não vira a comunicação, o produto e os canais, que podem ser físico ou digital, de forma simultânea, fica esquizofrênico, porque cada um está falando uma coisa. E o que acontece? O consumidor não percebe. […] O mundo tem 8 bilhões de pessoas, a gente tem 8 bilhões de mundos, cada um está no seu. Para você perceber a mudança no mundo do amigo, não pode ser sutil. Tem que ser transformador.
Qual o problema de fazer isso? É um jogo de 50/50. Você pode acertar, você pode errar. Esse foi o jogo, mas eu percebi que eu tinha que fazer uma virada inteira. Então o nosso desafio foi fazer isso com tudo fechado. Não é que eu estava testando as coisas. Acordei num dia com uma marca diferente, produto, posicionamento, comunicação, layout de loja, tudo. Eu tinha que fazer com que essa percepção acontecesse.
E olha que interessante: Mesmo tendo dobrado a companhia de tamanho em 3 anos, quando eu vou fazer minhas palestras e peço para levantar a mão quem viu o reposicionamento, são 25%.
Olha a complexidade que existe para você mostrar uma mudança de percepção do seu mundo para o mercado! Como não é sutil, não é fácil e depende de consistência e frequência de comunicação, produto, experiência. É [uma trajetória] longa para você acelerar essa curva. E esse foi as dos maiores desafios que eu percebi no varejo, especialmente do nosso lado. Como fazer essa transformação acontecer e ser percebida pelo mercado?
Qual é o perfil do profissional que trabalha na Aramis?
Richard: Uma pessoa inquieta, porque eu sou muito inquieto, porque são pessoas puxando a companhia na inquietude. Gente do bem, legal, que quer construir uma tese legal juntos. O terceiro é uma galera que é questionadora, mas tem humildade para gerar conexão e não conflito no questionamento. Porque se você não questionar o seu negócio, ele não vai evoluir. Como questiona é importante. E o último: eu acredito muito no intraempreendedorismo. Eu sou empreendedor por essência. Eu acho que empresas que conseguem criar um ambiente onde as pessoas se sintam empreendedoras por poder construir algo juntos faz toda a diferença. Então essa é a minha cultura.
Onde você busca inspiração para a inovação?
A inovação para mim, a inquietude, vem de olhar para tudo em volta e falar: como eu traduzo isso para a minha realidade e como eu monto um time de pessoas inquietas, que são questionadoras e para as quais o ‘sempre foi assim’ não funciona? […] Porque eu falo que para cada tamanho de empresa, precisa de um CEO diferente. Ou você é a pessoa que vai se transformar ou você tem que sair da cadeira. Então, todo ano eu termino me perguntando o que eu vou mudar em mim? O que eu tenho que construir como ser humano, como indivíduo e como líder, para poder levar a minha companhia para um próximo ciclo, porque as necessidades são outras, as complexidades são outras.
A conversa completa está no podcast Nos Corredores do Varejo, disponível no Spotify e no canal da Fronte Pesquisa no Youtube.