Daniela Lacerda, hoje CEO da Rede Corujão, abriu há oito anos uma distribuidora de bebidas na cidade de Feira de Santana, na Bahia. Era a primeira que funcionava 24 horas na cidade. Com a sua intuição e ouvindo o consumidor, ela adaptou o negócio e o transformou em uma das principais redes supermercadistas do Estado, um case do varejo alimentar brasileiro. Além disso, o Corujão foi a primeira rede regional a ganhar o selo GPTW (Great Place to Work).
Neste podcast, Daniela conversa com Juliana Piai, sócia da Fronte Pesquisa, sobre as decisões que levaram o Corujão ao sucesso que a rede tem hoje.
A seguir estão alguns trechos da conversa, que pode ser ouvida na íntegra em nossos canais no Spotify e no Youtube.
Qual é o seu papel no crescimento do Corujão, referência no varejo alimentar brasileiro?
Quando a loja ainda era um atacado de bebidas, eu tinha um desejo muito grande de absorver o mercado, todas as necessidades que eles tinham e que eu sabia que podia existir de um cliente depois de um horário comercial. A nossa unidade era 24 horas, é a primeira unidade. O case começou aí. Feira de Santana é uma cidade extremamente festeira e depois das 21h não tinha lugar nenhum aberto, a não ser conveniência. Então eu comecei ali com bebidas mas já tinha uma visão futura. Porque não é só bebida que termina depois das 21h. Uma mãe quer comprar um leite, por exemplo. Ouvindo os feedbacks do cliente é a melhor maneira de você crescer. Seja ele positivo, seja ele negativo.
E nas redes sociais, quando o Instagram ainda nem era uma ferramenta tão comercial como é hoje, eu também apostei nele, aproveitei os algoritmos e naquele primeiro momento eu já tinha um CRM gratuito. Porque o cliente ia lá nos comentários e colocava o que queria. E aquilo foi dando oportunidade da gente buscar uma melhoria para o negócio, que ainda era muito tímido. Para rentabilizar com outras coisas, inseri os plásticos, porque também havia uma procura constante por copo descartável, prato, garfo. Fomos aumentando o mix, buscamos também inserir carnes, e quando me dei conta, eu era uma mercearia.
E a mercearia ganhou uma força muito forte porque a gente começou a melhorar nossa margem, nos tornamos porque a gente não trabalhava depois das 21 horas com um preço mais elevado. Então o público da conveniência veio todo pra mim e aí veio a possibilidade da gente abrir uma segunda unidade, em um ponto muito estratégico da nossa cidade, e a gente foi pra lá com tudo. Depois fomos pra terceira, pra quarta, e hoje a gente já tem nove unidades.
E eu comecei a enxergar que talvez, se eu ficasse com a bebida, ou tivesse um grande atacado de bebida, eu não tivesse o respeito dos meus clientes. Então o que é que a gente conquistou? A gente conquistou a fidelidade. E a fidelidade dentro do mercado do varejo é muito importante. Porque a gente sabe que o consumidor é oportunista. Ele vai ali no concorrente por causa de dez, quinze, vinte centavos.
E eu estou no segundo setor, o segundo setor de alimento é muito perigoso porque o primeiro setor é extremamente volátil, que é a agricultura. Eu dependo de toda essa movimentação econômica pra estar ali sustentando o meu negócio. E o cliente entendeu que a gente era uma marca conceito. Eu criei conceito com meu cliente, eu criei relacionamento com meu cliente. E tem gente que ama isso. São os fiéis que estão ali, aproveitando nossos clubes de oferta, que baixam nossos aplicativos que tem relacionamento e que não vêm só pela oportunidade de preço que a gente queima em um ou dois dias na semana. Então pra mim, o conceito do Corujão é ser uma love brand.
Ouvir o cliente é essencial no varejo alimentar. Quais ferramentas você utiliza para isso?
Hoje a gente conta com CRM próprio e a gente tem uma equipe engajada, que enxerga o mercado de uma forma muito mais competitiva, que faz pesquisa. Mas eu acho que a missão do CEO, ou de quem tem cargos de diretoria, de transformação, é realmente escutar esses feedbacks. Hoje o índice é o é xeque-mate pra realmente transformar aquilo que eu quero. Eu estudo os meus índices, busco os meus líderes.
Qual é o modelo de expansão do Corujão?
Nossas lojas nasceram como lojas próprias e elas se transformaram em franquias, em lojas parceiras da gente, mas que usam de todos os nossos processos. Hoje a gente só tem essa unidade modelo própria, onde a gente participa efetivamente de todo o esquema, mas todas as outras lojas são parcerias
Como você valoriza efetivamente as pessoas que trabalham no Corujão e o que faz da empresa uma empresa boa para se trabalhar, a ponto de conquistar o selo GPTW?
Lá no iniciozinho eu acho que eu não tinha ferramentas e nem processos suficientes para entender, mas a minha intuição já mostrava que ouvir o meu colaborador também trazia eficiência para o meu negócio. Eu já descobri pessoas que trabalhavam comigo na reposição e que hoje estão no meu jurídico. Ouvir, mais uma vez, é uma parte fundamental. Eu gosto de conversar, de trocar figurinhas.
Então em 2020 eu fazia isso sem processos. Com a pandemia, entendi que o quadro de adoecimento mental dos colaboradores estava cada vez maior e que eu não ia dar conta daquilo. Eu já estava startando o projeto de gestão com cargo, hierarquia, melhoria salarial. Mas a parte psicológica, emocional, eu não estava ainda entendendo o quanto aquilo era importante. Até a pandemia vir e eu ver pessoas que eu amava se suicidando. Então eu tomei uma decisão de trazer uma psicóloga para a rede, para estar full time, fazer visitas, acolhimento, escuta.
O resultado é que tivemos um turn over pequeno na pandemia, um nível de adoecimento muito pequeno, absenteísmo muito pequeno, porque os meus colaboradores se sentiam mais felizes no trabalho do que em casa. Eu entendi que aquilo era necessário não só financeiramente falando. Mas pra que eu tivesse também um ambiente seguro para sair da minha casa, deixar os meus filhos e ir trabalhar. A gente está muito focado ali nos números, no crescimento, no sucesso. Mas o que é sucesso? Eu comecei a valorizar mais ainda os meus colaboradores.
Você foi destaque na revista The Winners por conta das práticas ESG do Corujão. Desde quando você dá atenção a esse tema?
Eu ouvi a primeira vez a sigla aí ESG na minha visita a NRF de 2021. A gente já tinha um programa aqui muito positivo de incentivo à agricultura familiar, só que ele não era visto de uma forma positiva, não era enxergado pela sociedade de uma forma positiva. Então, em 2021, esse projeto ganhou uma gôndola. Uma gôndola de visibilidade, que realmente potencializou a noção do consumidor de que aquilo era importante. Então hoje a gente abraça aqui, na Bahia, 90 mil famílias de agricultura familiar.
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