CONTATO

Fronte Pesquisa conta a história por trás da Biscoitê em podcast 

A gente sempre percebe, por meio das pesquisas para shopping que fazemos aqui na Fronte Pesquisa, que encantar o cliente é fator determinante para o sucesso de uma marca. E a Biscoitê é um exemplo prático disso.  

Desde o início, a marca se dedicou a encantar os clientes e a criar uma experiência única. No podcast Nos Corredores Do Varejo, Fabio Caldas, sócio da Fronte Pesquisa, conversa com Raul Matos, CEO e fundador da Biscoitê. Ele revela como a marca se tornou referência no mercado de biscoitos, inspirando outros empreendedores a buscarem um propósito maior em seus negócios. 

A seguir estão os principais trechos dessa entrevista, que você ouve na íntegra em nosso podcast, no Spotify ou no Youtube. 

Como nasceu a Biscoitê? 

Raul: Eu era um dos 3 sócios de uma indústria de cookies, que era uma das maiores fábricas de cookies do Brasil. E a ideia da Biscoitê nasceu porque a gente inovava muito para as grandes marcas (Nestlé, Unilever, McDonald’s, Cacau Show, Kopenhagen, Taek, Oreo) e exportava para mais de uma dezena de países. Nosso negócio era entender as marcas e ver quais eram os passos que elas tinham que dar para o lançamento de produtos, fazer o desenvolvimento do produto, a formulação, a produção e a entrega para a empresa, no país que ela quisesse. A gente via que o mercado de biscoito era um mercado gigantesco, fora e aqui dentro. E que no Brasil, apesar de o Brasil chegar a ser o segundo maior mercado de biscoito do mundo, não tinha alto valor agregado. Aí a gente resolveu, literalmente, criar uma categoria de biscoitos de alto valor agregado, porque a gente via que tinha um espaço gigantesco, que era um espaço muito difícil de ser conquistado, porque era uma história completamente diferente vender biscoito para presente. A gente acreditava que tinha muito valor ali, porque era um presente incrível, uma conexão muito emocional com as pessoas. 

Aqui na Fronte Pesquisa trabalhamos principalmente com pesquisa para shopping, então precisamos perguntar: Por que a decisão de ir para shopping e não começar, por exemplo, com alguns pontos de rua? 

Raul: Desde o começo a gente queria shopping, mas o shopping não queria a gente. A gente marcava reunião para contar nossa ideia, vender biscoito para presente, embalagens lindas, e todo mundo dizia: isso não funciona, ninguém vai comprar. E não deixavam a gente alugar os pontos. A gente ficou meses para conseguir ter a chance de pagar um aluguel. E por que a gente queria shopping mesmo eles não querendo a gente? Porque a gente achava que começando pelo shopping AB, a gente conseguiria ter um fluxo das pessoas e teria a chance de contar essa história. E levar o fluxo até uma loja de rua seria muito mais difícil. Então, em as pessoas estando no shopping, como o conceito era um conceito completamente novo, eu aproveitava aquele fluxo e quando a pessoa passasse pelas nossas lojas, a gente podia fazer uma degustação, contar uma história e encantar essa pessoa com tudo o que a gente tem de maravilhoso, que ela não estava esperando. 

Como foi esse salto de uma empresa familiar, com você e sua esposa literalmente servindo café na primeira loja, para uma franquia? 

Raul: Não teve esse salto. Desde a concepção do negócio a gente formatou para que tivesse escala, para que tivesse uma operação simples, para rodar com poucas pessoas e com uma entrega como se fosse tudo feito lá, artesanal, mas com processo para que eu pudesse abrir uma loja em Belém do Pará, uma em São Paulo e funcionasse. Já nasceu para ser franquia, ter escala e para que a gente pudesse fazer uma entrega muito diferente para o cliente.  

Eu não acho que você consegue treinar nada que você não saiba. Isso é o meu conceito de vida. (…) Se você não sabe operar, se você nunca serviu café, se você nunca tirou o café, se você nunca assou um cookie, ou atendeu um cliente, como é que você faz um treinamento de atendimento? E alguém pode falar: eu trago uma consultoria que faz muito melhor que eu. Muito melhor o quê? Vender sapato, livro ou biscoito é completamente diferente. A técnica pode ser a mesma, mas a forma de fazer tem que ser única. E aí você vai ser diferente. Se não você vai acabar sendo o que a gente vê muitas marcas aí, mais do mesmo. O cliente quer algo muito original e para você ter algo original você precisa operar, então eu fui operar, 

Tem um post no seu instagram em que você diz: “Não estamos construindo um negócio que vende produtos, estamos construindo uma marca com uma experiência única, que se conecta com o coração das pessoas”. O que é essa conexão para vocês? 

Raul: A marca só pode falar isso, se for o propósito dela. E eu, com muito orgulho, posso dizer que a Biscoitê, começou com um propósito, que é transformar a vida das pessoas através de momentos, biscoitos e presentes feitos com amor. E os valores, que eu já te falei: pessoas, amor e empreendedorismo. Quando você começa assim, e disposto a construir um negócio de longo prazo, você toma várias decisões que são ruins para o curto prazo.  

A gente fala para o nosso time de vendas todo dia que a gente não tem vendedores, a gente tem encantadores. A venda é uma consequência de um cliente encantado, e não o oposto. A meta só vai acontecer se as pessoas amarem a biscoite. E a gente tem que ter paciência para construir marca e paciência para ter um time que eventualmente vai até não bater a meta, mas vai construir um relacionamento de mais longo prazo com o cliente.  

Eu sempre falo assim: gente, o meu jogo aqui é um jogo de longo prazo. A gente está construindo a biscoiteira para as próximas décadas, não para o próximo ano. Exemplo é a meta de lojas. Se eu tiver 74 lojas, 75, 78, tanto faz. Eu preciso ter x lojas boas e não qualquer loja. Isso vale para relação com o cliente. 

Numa empresa de 70 lojas deve ser um belo desafio você conseguir treinar todas essas pessoas para que entendam isso e pratiquem esse tipo de coisa, principalmente lá no ponto final. Como que vocês fazem isso?  

Raul: Primeiro ponto, eu não acho que a gente pode treinar isso. Ou você tem esses valores como pessoa, ou eu não vou conseguir treinar. Hoje são mais de 500 pessoas, quase 600 pessoas em todas as lojas e fábricas e depósitos e tal. E eu não conheço a maioria dessas pessoas. Agora, eu tenho abaixo de mim um time que pensa assim, abaixo desse time tem alguém que pensa assim, e aí a gente vai cascateando isso. E tem uma frase assim: se eu tiver amor e transmitir amor para a próxima pessoa, isso transborda no outro, transborda no outro e chega no cliente. Agora, se eu transmitir porrada, no de baixo vai ser porrada, no outro, porrada e vai chegar no cliente porrada. Então é só um reflexo do que você faz e das suas atitudes. E confesso que isso não é fácil no varejo.  

Vem ouvir a entrevista completa, com muito mais histórias e detalhes, em nosso podcast: no Spotify ou no Youtube. 

Mix de shopping: Como evolui e se adapta às novas demandas do consumidor

Em um episódio do podcast Nos Corredores do Varejo, conversamos com Marcos Hirai, especialista em varejo, sobre a evolução do mix de shopping e o cenário promissor para o mercado no Brasil. Marcos já foi logista, executivo do varejo, consultor, franqueado, franqueador, professor, conselheiro de empresas. Fundou o Núcleo de Desenvolvimento de Expansões Varejistas, organiza a Retail Real Estate Congress Expo e é colunista dos portais Mercado Consumo e da NDEV Brasil.  

Durante nosso papo, falamos sobre crescimento do e-commerce, reinvenção dos shoppings e sua consolidação como verdadeiros centros de comunidade, oferecendo experiências além das compras tradicionais. Os principais trechos da conversa estão a seguir e a entrevista completa está em nosso podcast, Nos Corredores do Varejo. 

Nos primeiros quatro meses de 2024, os fundos de investimento captaram R$ 5,79 bilhões, um pouco mais do que tudo que foi captado em 2019, por exemplo. No mesmo período, a quantidade de cotistas saltou de 103 mil para 1.2 milhão. Os fundos de investimento redescobriram o mercado de shopping no Brasil?  

Marcos:  Shopping Center é um bom negócio! Ser humano adora ver gente, estar com pessoas e não dá pra fazer isso no e-commerce. Então a gente tem visto os shoppings todos com uma boa frequência, virando cada vez mais um hub de comunidade. A vacância está muito baixa, e as administradoras viram que não precisam ter posse, totalidade das ações para administrar um shopping. Elas podem usar esse dinheiro justamente para crescer, melhorar, qualificar mix. 

O empreendedor, quando inaugura um shopping, quer que aquilo vá crescendo e conta com o crescimento da operação em si. Já o  investidor de mercado financeiro tem um olhar mais para resultado até mais em curto prazo. Você vê algum ponto negativo por essa diferença no objetivo do tipo de retorno?  

Marcos: Negativo de forma alguma. Esse capital que está vindo dos fundos não é para construção de shoppings novos, mas é para melhorar o que os shoppings existentes. Como tudo, o shopping também envelhece e, sobretudo, o mix do shopping envelhece. Então para você mudar, transformar o mix de um shopping, custa dinheiro. Você precisa ter dinheiro para provocar a entrada de novos lojistas estratégicos, que não são os de 10, 15 anos atrás. Talvez não precise ter mais quatro mega lojas, quatro âncoras de moda, como algum tempo atrás era comum. Mas você precisa ter cada vez mais entretenimento, serviço, conveniência. Esse dinheiro vem para melhorar ainda mais os shoppings existentes. E o que eu vejo é uma convivência muito positiva, porque são fundos que já têm uma cabeça aberta, costume de investir no mercado de shopping centers há algum tempo.  

De 2015 para cá, teve aquele boom de inauguração de shoppings. Você vê um novo boom desse jeito?  

Marcos: O nível de vacância está reduzido no Brasil inteiro e existe uma resiliência do mercado. Então, em algumas cidades que não comportam ou não existe capacidade de absorção de marcas nacionais, eles conseguem trazer marcas regionais. Existe essa resiliência do mercado. Obviamente as grandes capitais têm as grandes marcas nacionais e internacionais mas você também observa em cidades pequenas shoppings redondinhos com marcas não tão conhecidas, mas operações boas, aceitas pelos locais. 

O que é um bom mix de shopping? 

Marcos: O e-commerce veio pra ficar, mas ele é bom em alguns segmentos e não é bom em outros. Por exemplo, cosméticos. Você precisa cheirar, sentir na pele, ver no espelho. Alimentação nem se fala. E existem alguns segmentos, por exemplo,  produtos de miudezas, que a garimpagem faz parte de descobrir produtos. A Daiso é um exemplo. Você precisa ir numa loja da Daiso para descobrir as novidades ou descobrir as coisas inusitadas que você não consegue por e-commerce. Até porque toda semana 100 produtos novos chegando e você não consegue traduzir o que é um pendurador de banana, por exemplo.  

Ao mesmo tempo alguns varejistas, endendo a força do e-commerce, começam a trazer lojas com muita experiência, customização de produtos, produtos exclusivos, teste. E são esses negócios que vão ter vida longa dentro do Shopping Center. São negócios que entenderam como operar fisicamente e traduzir isso no desejo do consumidor de ir até lá e não fazer essa compra pela internet.  

Como que a gente organiza a comunicação de um shopping para atender a diferentes públicos?  

Marcos: O shopping geralmente tem 200 lojas, então com 200 lojas dá para medir, dosar, parte dessas lojas voltadas para o público da geração Z, por exemplo, mas uma parte para o pessoal mais velho. Você não precisa transformar 100% do seu mix, até porque dificilmente você pode ignorar a tua comunidade com a diversidade de pessoas de idades e gerações diferentes. O mix pode se mesclar. E existe também uma crença de que um pessoal de uma outra geração não se adapta à nova e isso é um engano. Eu sou uma pessoa de 55 anos e não consumo mais o que eu consumia há dez anos atrás. Aquela ideia de que o pessoal mais velho não muda de hábito nunca não é verdade. A gente está se modernizando. Mesmo não sendo uma pessoa da geração Z, tento me adaptar às mudanças de consumo, às mudanças de sociedade.  

Toda semana a gente vê uma notícia de grandes varejistas com problemas financeiros. Elas estão pagando a conta da pandemia ainda ou tem algum outro motivo que está levando a isso?  

Marcos: Ninguém noticia os novos varejistas que estão surgindo, com seus lucros extraordinários, com seu crescimento extraordinário. Porque quando sai um varejista que está numa situação financeira ruim, em algum tempo surge um novo varejista naquele lugar, com uma operação melhor. Eu acho que essa resiliência do mercado de tirar uma operação envelhecida e trazer uma nova é o que está acontecendo.  

Eu faço a expansão de 10 redes de varejo, de médio e grande porte, e este ano essas 10 marcas estão abrindo o número recorde de lojas no Brasil. Algumas delas são internacionais e o Brasil desponta como um dos países que mais tem abertura de algumas dessas marcas. Como eu trabalho com expansão de varejo em shopping center, estou mais focado hoje no lado cheio do copo.  

A motivação das pessoas para buscarem um shopping está mudando. Elas buscam entretenimento, passeio. Mas a compra não pode cair, porque é ela quem paga a conta do shopping. Qual vai ser o equilíbrio dessa equação e o melhor mix para o shopping? 

Marcos: A pessoa deixa de comprar produto mas compra ingresso comida, muitos desses eventos são pagos e a monetização vem para o shopping. Então talvez o que existe é uma mudança de como esse dinheiro entra. Antes era comprando com uma nota fiscal de venda e agora uma nota fiscal de serviço. 

Ouça a entrevista completa em nossos canais no Spotify ou no Youtube. 

Shopping centers em destaque: Glauco Humai, presidente da Abrasce, fala sobre o futuro do mercado

Glauco Humai, presidente da Abrasce, é uma voz de destaque no mercado de shopping centers no Brasil. E nós o trouxemos para um bate-papo em nosso podcast, Nos Corredores do Varejo, num momento crucial para o setor, com aumento do investimento em shopping, movimentações interessantes de fusão no setor varejista e crescimento dos outlets no país. Falamos sobre tudo isso e também sobre a visão de futuro que Glauco tem para o setor. Os principais trechos dessa conversa estão a seguir e a entrevista completa você ouve em nosso canal no Spotify.

Ao mesmo tempo que a gente vê os shopping centers crescendo, tendo bons resultados, indo bem. Eu olho para o varejo, para os lojistas, e vejo uma quantidade enorme de lojas entrando em recuperação judicial, tendo dificuldade nesse momento. Qual é a sua visão disso?

A gente tem, evidentemente, casos do varejo, que são expoentes, que chamam a atenção, mas em um mercado tão pulverizado e amplo como o varejo, com centenas e milhares de operações grandes, médias, pequenas, nacionais, regionais, locais, municipais, o mix do shopping tem 300, 400 operações. Ele não é exposto a uma outra marca de maneira muito relevante.

Eu acho também que algumas marcas não estão conseguindo lidar essa nova dinâmica do consumidor, menos presente no ponto físico, mais presente virtualmente, mas querendo estar presente fisicamente, desde que seja algo que o atraia, que seja relevante. E alguns modelos de negócio que tiveram alavancagem muito grande, em momentos de incertezas sofrem mais. Mas o varejo em geral, sobretudo as operações de shopping, continuam crescendo em uma curva positiva.

Os shopping centers estão conseguindo se beneficiar desse crescimento do e-commerce? Ou ainda falta um chão para caminhar?

 Glauco: Toda vez que o varejo cresce é bom para o shopping. Varejo de rua, varejo eletrônico, varejo de feira, de franquia, é bom. Os shoppings são muito rápidos, apesar de serem transatlânticos, de cada movimento precisar ser feito com muita antecedência. A gente conseguiu perceber essa mudança no varejo bem rapidamente, adequou as nossas operações e vem orientando e trabalhando em parceria com os lojistas, com as grandes cadeias, com pequenas.

É uma preocupação da Abrasce integrar novos empreendedores ao mercado de shopping centers?

Glauco: Essa preocupação foi maior até no passado, porque você tinha um mercado com mais oportunidades. Nos últimos 10 anos foram construídos no Brasil praticamente 200 shoppings. O shopping basicamente vendia produtos, sem essas questões de lazer, entretenimento, alimentação, etc. E não necessitava tanto de um complexo multiuso, com torres comerciais. Era uma operação, também entre aspas, mais simples, com mais oportunidades, menos concorrência, menos riscos. (…) Então era uma preocupação nossa qualificar esse empreendedor, estar muito perto para mostrar o caminho do shopping, com muitos cursos, muitas orientações, muitos livros, cartilhas, viagens internacionais, etc.

Agora, no cenário de hoje, não é qualquer empreendedor que se aventura no mundo do shopping, porque a concorrência é maior tanto pela quantidade de shoppings como também pela internet, pelas compras online. A possibilidade de terrenos também é menor, o custo é maior, a complexidade de operação é maior, não só pela qualificação do mix, mas também pela diversidade, necessidade tecnológica, inteligência artificial, big data, uma operação cada vez mais centralizada. Então, são menos pessoas de fora que resolvem empreender.

O Brasil tem cerca de 1.400 lojas instaladas em 17 outlets espalhados pelo país. Você acha que esse é um número ainda pequeno para o Brasil? O mercado de outlet ainda tem muito fôlego para crescer ou a gente já está começando a chegar num limite?

Glauco: Olha, eu acho que é um número adequado para o momento atual do Brasil. Há previsão de inauguração de mais outlets nos próximos anos (…) e eles estão passando por alterações na sua dinâmica, com operações de lazer, entretenimento. O Brasil é sui generis, a gente talvez esteja vanguarda do que hoje existe de mix em shopping, o Brasil basicamente inventou isso, e a gente está fazendo esse mesmo processo em outlets. Já tem algumas operações de parques de diversão em outlets, cinema, operações gastronômicas, coisa que há cinco anos, três anos atrás não tinha.

Quais são as grandes batalhas que a Abrasce está encampando junto ao governo, em decisões judiciais?

Glauco: O grande foco agora é a questão da reforma tributária. Desde antes da pandemia, a gente já participa do grupo de discussão da reforma tributária. Ele parou, evidentemente, por conta da pandemia, depois teve a mudança de governo e agora, mais recentemente, voltou a carga com a aprovação da PEC. Mas antes de falar da reforma tributária, a gente tem um papel muito grande de defesa do setor em todas as câmaras municipais. São basicamente 250 cidades que têm shopping no Brasil, então, todas essas 250 câmaras municipais, nas 26 Assembleias Estaduais, mais a Assembleia Distrital, em Brasília, além da Câmara e do Senado. Nos municípios e estados tem cerca de 2 mil projetos de lei que impactam o setor. No Senado e na Câmara já tem perto de 800 projetos . A gente tem uma estrutura institucional, de relações com o governo, que faz esse monitoramento e quando a gente precisa entrar com alguma ação, a gente questiona judicialmente.

De um modo geral, a reforma como ela está se desenhando, vai ser boa para o varejo?

Glauco: Para o setor de shopping, dentro do que é possível, acho que vai ser positiva. Todo mundo gostaria de pagar pouco imposto, mas isso a gente sabe que é inviável porque as contas não fecham. Então a gente está tentando chegar a um equilíbrio para não haver um aumento de carga muito radical, de 10 para 30, de 5 para 40, de 20 para 60. A gente está lutando e acho que está sendo bem ouvido.

Uso de dados no varejo: com Gabriel Mochnacs de Arruda, superintendente de dados na Cielo

Não é mais um exagero dizer que sem uso de dados o trabalho de marketing fica muito prejudicado hoje em dia. O desafio agora é como conseguir dados de qualidade e organizá-los para extrair conhecimentos e insights realmente relevantes. 

E quem teria mais dados sobre o varejo brasileiro do que a Cielo? Por isso conversamos com Gabriel Mochnacs de Arruda, superintendente executivo de dados, análise e tecnologia da Cielo. Com ele falamos sobre as ferramentas disponíveis hoje em dia e o uso de dados mais estruturado e consciente por parte do varejista. 

O Gabriel se formou em Comunicação Social, mas direcionou sua carreira para a área de análise de dados. Já passou pelo Santander, Safra e há pouco mais de um ano está na Cielo.  

Esta entrevista completa você ouve em nossos canais no Spotify ou no Youtube.

O que a Cielo tem de tratamento para uso de dados que pode ajudar o varejo?  

Nós temos aqui tanto produtos de dados (…) quanto a outras frentes mais customizadas. A gente faz análises de mercado customizadas também, para grandes empresas, traçando como está o mercado, possibilidades de análise de expansão, um produto dedicado para shoppings. Então a gente tem uma frente grande de monetização de dados. Mas mais do que isso, a gente trabalha em incrementar e levar mais facilidades para os nossos clientes através dos nossos produtos, com modelos preditivos para máquinas, modelos que estão agora nos apoiando em casos de uso de atendimento, como a gente pode oferecer um valor agregado ao nosso cliente além do nosso serviço core, que é o serviço de adquirente. 

Cada vez mais o mercado de varejo tem usado dados como uma base de tomada de decisão. Como você está vendo esse processo? 

Olha, existem algumas oportunidades, sempre mirando o cliente no centro. Hoje, quando a gente fala de ter ali todas as funcionalidades de dados, a gente também acaba levando pra uma omnicanalidade. (…) 

Alguns clientes ainda preferem fazer a ligação no call center, outros já estão num processo mais digital, só aceitam ali falar pelo WhatsApp, outros ainda precisam de uma pessoa, do gerente de negócio. O importante aqui para a Cielo, quando a gente vê o poder do uso de dados, como que a gente ajuda também nossos clientes aqui no varejo, toda essa transformação, como servir melhor, como que a gente consegue levar uma experiência única para o cliente através das informações que nós temos dele e como que a gente pode melhorar a experiência dele com o que nós temos aqui de dados processados também. Isso é uma frente que não é simples, é evolutiva, a gente tem trabalhado fortemente dentro da Cielo para melhorar ainda mais o que nós temos de serviços e produtos por aqui. 

E tem muito de um trabalho que a gente faz desde o início do tratamento do dado até cruzando e correlacionando com informações que ele [o varejista] tem das suas transações, com as informações que ele fornece no contato com o gerente de negócio ou então através do próprio call center, do comportamento que ele tem ali de vendas. Tudo isso nos dá insumos para melhorar a experiência e levar isso para a ponta. 

Na prática, quais produtos a Cielo oferece para uso de dados pelo varejo? 

A gente tem o Cielo Conciliador, que faz todo esse trabalho de conciliação, que ele consegue ver todas as frentes de dados, todas as vendas unificadas. E o próprio produto de dados que a gente tem hoje, que é para todo o varejo, para todos os clientes Cielo, que é o Cielo Farol. Ele consegue ter a experiência de todas as transações, qual é o público que ele recebe, horário de pico, como que está a situação de concorrentes. A gente tem uma análise de concorrente (…) para compor e falar assim: cara, você tem uma chocolateria aqui, tem esse outro cara que tem uma chocolateria que está vendendo bastante no domingo e você não está abrindo no domingo, por exemplo. Pode ser uma oportunidade nova de negócio para você. Então a gente consegue fornecer esses insights hoje para os nossos clientes através dos nossos produtos. 

Em uma pesquisa recente vocês falam que 78% dos entrevistados não conhecem o termo omnichannel. São varejistas? 

Isso, a gente está falando de varejista e apesar de não conhecerem o termo, muitas vezes eles já praticam e já esperam isso. (…) A gente vê que é um baixo número de clientes que conhecem o termo, mas eles já exigem, já praticam isso no dia a dia. (…) Omnicanalidade não tem essa mesma abrangência da inteligência artificial, por exemplo, mas existe a necessidade, a prática. 

As pessoas estão preparadas para lidar com a inteligência artificial e a inteligência artificial generativa?  

Eu acredito que existem diferentes níveis de maturidade e existem empresas que estão mais preparadas e outras menos. (…) Algumas empresas estão fazendo um excelente uso já de algoritmos bem eficientes de inteligência artificial, seja para fazer uma roteirização de entrega, seja para escolher o melhor produto para o seu cliente (…). Mas isso está tudo relacionado a investimento, tanto em dados quanto em tecnologia. Quanto você está disponível para montar um time de dados e preparar as informações para contratar uma empresa que faça isso. Existe uma necessidade de estruturação, até para a gente conseguir qualificar bem todas essas informações, não é só uma implantação técnica. Então além de fazer e viabilizar isso tecnicamente, tem uma questão cultural que a empresa precisa absorver.  

O que você tem observado de mudança no comportamento do consumidor brasileiro? 

 Teve um aumento no faturamento do e-commerce de 2023, 185.7 bilhões segundo dados da Bicom, que é a associação brasileira de comércio eletrônico. Sendo que o ticket médio dessas transações foi de R$ 470 reais. Teve um crescimento de 2% com relação a 2022. A gente está falando de 395 milhões de pedidos e quase 88 milhões de consumidores virtuais, ou seja, o e-commerce vem forte e para ficar. Junto com o e-commerce, vem todas as questões ali de hábitos de comportamento. A gente tem as lojas físicas que podem ter um cenário diferente (…) 

O Pix tem uma forte influência também, hoje quando você vai fazer a compra por qualquer site, você tem ali a opção de comprar com o Pix com desconto. Então, o Pix já desponta na liderança nessas vendas com relação ao cartão de crédito. Segundo a pesquisa que a gente fez aqui na Cielo em parceria com Expertise e Opinion Box, ele tem 67% de compras comparados aos 56% que havia no cartão de crédito. Então houve um aumento bem relevante nas compras não presenciais do Pix.  

O que você acha que o consumidor brasileiro espera do varejo hoje? 

 A experiência que a gente leva para o nosso cliente, para o consumidor, é um fator relevante. Quanto mais próximo a gente estiver, quanto melhor for a confiança que ele tenha, experiência com a marca, experiência com o nosso produto, mais valor ele vai dar aquilo. Então, ter transparência, ter um bom relacionamento, personalização, pra que ele sinta que está pagando um valor justo.  

A entrevista completa está disponível em nossos canais no Spotify e no Youtube.  

Imersão e divertimento: a fórmula do entretenimento em shopping perfeito

Entretenimento em shopping é uma peça fundamental para atrair fluxo e reforçar o pilar do shopping como destino para toda a família. Mas qual será o pulo do gato que torna um evento um sucesso?

Para entender, nós conversamos com Sergio Molina, fundador e CEO da C+E. A empresa é responsável pelo Balloon Experience. Essa experiência começou no shopping Center Norte, em São Paulo, foi premiada este ano no Congresso Abrasce e atualmente está rodando o Brasil.

 Em seguida ouvimos Cecília Lima, da King Eventos. A King é responsável por uma exposição super conhecida sobre dinossauros, que também está rodando o Brasil.

O que torna um entretenimento em shopping um sucesso?

Sergio: No momento que todo mundo commoditizou os termos imersiva e experiência, eu acho que a gente tem que tomar um pouco de cuidado. Tudo o que a gente faz, seja evento, seja inclusive decoração de Natal, tem que ser divertido. Porque o divertido é universal, nunca vai acabar. As crianças vão continuar sendo crianças, querendo se divertir, ter a coisa do sensorial, tátil e isso é o pilar essencial do que a gente faz pra tudo.

Qual é o principal desafio que vocês enfrentam hoje em dia para planejar entretenimento em shopping de sucesso?

Sérgio: O grande desafio é que o entretenimento fique um tempo saudável, para que antes que canse ou antes que o cliente repita, você já esteja com outras atrações, para continuar um ciclo saudável de revisita e tudo mais.

A cultura digital tem deixado as pessoas cada vez mais querendo um momento de descompressão e de lazer, sem muita paciência para coisas muito sérias?

Sérgio: Com certeza. A gente tem esse case do Balloon Experience, que a gente mirou na família, nas crianças, e acabou pegando os jovens, geração Z. Confesso  que não era essa ideia inicialmente, e realmente tem esse efeito endorfina, dopamina, essa coisa de ser gostoso de estar naquele lugar e ele te dá uma desligada do mundo exterior, das mensagens e toda essa loucura que a gente anda. Inclusive, o sucesso de viralização que esse evento tem é muito porque essa geração Z, esses jovens estão se divertindo nesse evento e obviamente que eles têm uma presença nas redes sociais muito maior do que os pais e os filhos. Então a sua pergunta é ótima, porque a gente já tinha entendido que em tudo que a gente faz, adultos e crianças querem brincar. Se a gente conseguir ter um lugar que tem um cool factor, que é bacana, que é legal, que é trendy para os jovens, eles acabam sendo multiplicadores espetaculares das experiências.

Como que vocês mensuram o sucesso dos eventos na King?

Cecília: De hora em hora a gente recebe das exposições como está o fluxo.  E em vez de ficar só naquela praça de eventos, a gente coloca um animalzinho numa outra área, que é pra que o público vá também visitar essas outras áreas do shopping.

O que mudou no perfil das pessoas que buscam entretenimento em shopping nos últimos anos?

Sérgio: Eu acho que ainda o público família e as crianças até 10, 12 anos,  ainda é a receita do bolo que funciona. (…) Se você conseguir desenvolver algo que consiga acoplar o público jovem, faz muita diferença, inclusive no desempenho para as famílias, porque eles vão atingir os pais, os avós, outras gerações que nem saberiam desse evento, não queriam pensar nesse evento. Isso é muito interessante.

Em que momento nós estamos para os eventos de shopping no Brasil?

Sérgio: Está muito claro que o entretenimento faz parte hoje da estratégia do shopping como um todo. (…) Eu acho que a gente tem que tomar cuidado com o curto prazo e entender que a oferta de entretenimento tem que ser planejada mais no médio ou longo prazo, para que a gente não esprema a laranja muito rápido, para dar tempo de continuar fazendo um pipeline de coisas novas, mas dentro de um planejamento, para que realmente essas entregas sejam incríveis. Porque de vez em quando eu vejo conflitos de ofertas dentro do mix do shopping que acabam prejudicando todos os operadores. Quando você entra, por exemplo, com o Balloon Experience no shopping, ele é bilhetado e pode afetar o ecossistema lá dentro do shopping. (…) Precisamos tomar esse cuidado, porque se não a gente vai ter uma queda forçada, porque o consumidor vai diminuir o consumo e o negócio não vai fechar.

Outro ponto é: se eu fosse gerente de um shopping ou do marketing de algum empreendedor, eu iria olhar duas coisas. Para fazer as ativações menores, eu usaria as marcas, os personagens. Isso realmente funciona muito, gera aumento de fluxo, gera muita coisa. E faria um planejamento para ter experiências incríveis. Grandes coisas, que venham e vão embora, para gerar essa sensação do FOMO (fear of missing out). Hoje tem muita oferta e a gente está acabando criando um certo problema.

Então realmente é um conteúdo, uma experiência que seja única e que talvez a gente vai ter que rever a estratégia comercial para ser mais curto (…) para realmente o cliente falar: ou é esse mês ou não tem mais.

A entrevista completa está disponível em nossos canais no Spotify e no Youtube.

Futuro do varejo: IA, automação e novas habilidades essenciais

O impacto da Inteligência artificial no varejo é um fato. Mas qual é a melhor forma de lidar com ela? De acordo com o Fórum Econômico Mundial, até 2025 a automação eliminará 85 milhões de empregos, ao mesmo tempo que criará outros 92 milhões. E um estudo da Universidade de Oxford prevê que, daqui a 10 anos, 47% dos atuais empregos serão transferidos para robôs. A Amazon, por exemplo, tem contratado mais de mil robôs por dia para trabalhar nas diversas áreas da operação, sendo que atualmente eles têm 556 mil robôs e 1,5 milhão de colaboradores, mais ou menos.

Nos aprofundamos nesse universo inovador com o especialista Eduardo Terra, presidente da Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo, membro do Conselho de diversas empresas de varejo e autor do livro Inteligência Artificial no Varejo, lançado recentemente. Eduardo generosamente compartilha insights valiosos para auxiliar na implementação da IA de forma eficaz e com baixo custo. A conversa na íntegra você ouve em nossos canais no Youtube e no Spotify. 

Pensando no futuro do varejo, dá pra não se assustar com esses números? 

Eduardo: Não. Mas eu tenho dito para muita gente que eu acho que diante, não só da inteligência artificial, mas de todo esse conjunto de tecnologias que nos cercam e que vem cada vez mais transformando o mundo, as empresas e as nossas vidas, a gente tem duas opções: se apavorar ou se apaixonar. Eu preferi a segunda opção e queria fazer um convite a todos que também o façam. É mais fácil, mais interessante e mais inteligente.  

A IA vai substituir o emprego de muita gente, não? 

Eduardo: Se a gente for olhar o mundo hoje, Europa, Estados Unidos, Brasil e Ásia, a gente não tem um problema de desemprego estrutural, com todas as tecnologias que até hoje chegaram, desde a revolução industrial, passando pela invenção do computador, internet, redes sociais. Até agora a gente não gerou o que a gente chama de desemprego estrutural por conta de aumentos de produtividade e robotização. A inteligência artificial, talvez, seja até hoje, a que mais vai gerar dúvida sobre isso. Eu confesso que eu também tenho algumas dúvidas, porque ela atua em dois ângulos. Existe um primeiro ângulo onde tudo fica mais inteligente, a gente elimina desperdícios, torna os processos das empresas muito mais inteligentes. (…)Agora, o que não se sabe é: Nós vamos gerar novas indústrias, novos setores? A economia vai ganhar uma outra dimensão? É difícil falar.  

Você começa o livro falando um pouco sobre as origens da inteligência artificial. Desde quando ela vem sendo desenvolvida e como é que a gente chegou aonde a gente está hoje?  

Eduardo: Para a maior parte de quem estuda inteligência artificial, se atribui o nascimento dessa tecnologia a um texto publicado por Alan Turing em 1950. Só que por que tanto tempo se passou e agora que isso se torna mainstream? Porque, desde 1950 até dois anos atrás, os viabilizadores da IA não estavam presentes. Existem quatro viabilizadores que se formaram e tornaram-na viável.  

Primeiro: A quantidade de dados que o mundo gera hoje é o primeiro viabilizador. Segundo: Hoje, com a nuvem, cada dia mais está tecnicamente viável e economicamente viável guardar esses dados. O terceiro é circular o dado e aí eu estou falando de banda de internet, de cabeamento ou de 5G. Agora o quarto é que é o game changer: São os super computadores. Não adianta nada eu ter tudo isso se eu não tiver um super computador que pega esse dado e processa ele com uma super potência. E aí entra um tema que tem mudado o jogo, que são os chips, os super processadores. 

Quais competências a gente tem que desenvolver para conseguir abraçar a inteligência artificial no futuro? 

Eduardo: Imagina que a Boeing está querendo usar a inteligência artificial generativa na sua área de manutenção. Posso pegar o melhor engenheiro de prompt do mundo, se ele não tiver repertório de manutenção de avião, ele não vai funcionar. Então, precisa pegar um bom cara que tenha repertório de manutenção de avião e dar a engenharia de prompt para ele. Um repertório técnico, ele continua sendo importante, porque é o repertório técnico mais a engenharia de prompt que vai dar uma boa conversa com o modelo. Acho que essa é uma boa notícia. 

Segundo: eu preciso saber fazer perguntas. Porque, basicamente, a interação com os modelos se dá em formas de perguntas. Perguntas de contexto. Se eu não souber perguntar, eu não vou ter boas respostas.  

Terceiro, eu preciso saber falar bem os idiomas. Isso parece básico, mas, de novo, é uma competência que não deixou de ser importante. Eu quero liderar a inteligência artificial, eu quero que ela seja o meu copiloto, eu não quero ser pilotada por ela. Então, eu preciso dominar essas questões. E curiosidade. 

O que garante que a gente vai conseguir usar a inteligência artificial da melhor forma no futuro do varejo? 

Mindset, estratégia. Tem gente que fala que quer ter o cliente no centro, mas na verdade tem os processos e os controles no centro. Numa jornada, nenhum problema de eu criar uma URA inteligente, de eu criar uma forma digital de atender via WhatsApp, que as primeiras trocas de mensagem com você sejam um bot, desde que isso seja feito de forma inteligente. E que eu tenha sempre você no centro e não um ganho de produtividade exagerado. 

Quais aplicações você vê para a IA no futuro do varejo? 

Precificação. Um supermercado, por exemplo, trabalha com 20 mil itens em média. É impossível você precificar de uma forma inteligente 20 mil itens que mudam todos os dias. Precificar de forma inteligente demanda pesquisa, acompanhamento, monitoramento e ajuste diário. É impossível fazer isso sem muita tecnologia. 

O segundo exemplo é todo o processo de sales, planning e compras. Todo o processo de previsão, compras, abastecimento que envolve estoque e rupturas. Então o varejo sofre muito com gestão de estoques e rupturas e os algoritmos que vão definir melhor o que comprar, quando comprar, quanto comprar. Vão ajudar demais a cadeia e tornar essa cadeia que envolve desde matéria-prima, fornecedor, varejo, loja, para ser muito mais inteligente, para que a gente tenha estoques mais inteligentes, faltando menos produto. Nesta área eu vejo a inteligência artificial nem começou.  

A entrevista completa e exemplos práticos de como incorporar a IA ao seu e-commerce, por exemplo, estão no podcast Nos Corredores do Varejo, no Youtube ou Spotify.